Strukturen lernen und leben – Informationsarchitektur in der Praxis Teil 1

Strukturen lernen – Informationsarchitektur erfolgreich vertreten

Es gibt zahlreiche Abhandlungen über Einsatz, Aufbau und Pflege einer guten Informationsarchitektur, vor allem im SharePoint Umfeld. Dabei ist der Großteil in ihrer Argumentation vollkommen richtig und didaktisch gut aufgebaut: Wir lernen Vorlagen, Vorgehensweisen und Methoden. Aber was passiert, wenn eine detailliert abgestimmte, im besten Fall noch freigegebene, Informationsarchitektur von den Anwendern nicht angenommen wird?

Dann stehen wir vor einer – fachlich hieb- und stichfesten – Taxonomie oder auch Navigationsstruktur, dennoch scheinen unsere monatelangen Mühen plötzlich vollkommen umsonst gewesen zu sein. Wie also können wir abseits des klassischen Change Managements die Akzeptanz neuer Inhaltsstrukturen verbessern und sie zum Leben erwecken? Hier beginnt das Change Management bereits mit der Arbeit an der Informationsarchitektur.

Wunsch und Realität

Häufig werden Projekte aus dem Management heraus gesteuert, auch wenn der initiale Wunsch zur Optimierung eines bestehenden Systems aus der Belegschaft formuliert wird. Wenn dann zwischen erster Frustration der Mitarbeiter und dem Agieren der Projektverantwortlichen Monate, wenn nicht sogar Jahre liegen, ist Resignation die Folge. Die Mitarbeiter arrangieren sich mit bestehenden Unannehmlichkeiten und bauen eigene Workarounds für verschiedene Aufgaben. Ein klassisches Beispiel, das wir in den vergangenen Jahren mehrfach erlebt haben, ist die „A-Z Liste“: Anstatt sich aufwändig und zeitintensiv den Weg durch eine bestehende Navigation zu bahnen, wird kurzerhand eine neue Seite mit einer Fülle alphabetisch sortierter Links erstellt.

Ideen, Wünsche oder auch Anforderungen, die zu Beginn durch die Mitarbeiter formuliert wurden, gehen in dieser Zeit verloren oder haben es gar nicht erst in den Kreis der Projektverantwortlichen geschafft. Ein weiterer Grund, warum Mitarbeiter bereits resigniert haben, wenn wir als Informationsarchitekten vor ihnen stehen.

Das Heranführen

Wie schaffen wir es also, unsere Nutzer wieder zu begeistern und sie wieder Teil des Projekts werden zu lassen? Die Antwort: Wir müssen sie verstehen.
Wir wissen, das ist die etwas angestaubte Phrase, die Informationsarchitekten, UX-Designer oder Usability Experten immer wieder predigen. Und dennoch: Sie ist wichtig.

Denn meist hat der Mitarbeiter ein konkretes Problem, mit dem er sich seit Jahren plagt – und sieht im IA seinen „Verbündeten“, der endlich alles besser macht. Dabei ist die Herausforderung, dass wir in der Regel drei verschiedene Typen „Mensch“ vor uns haben:

Early Adopter. Sie sind offen und begeisterungsfähig, und bereit, ihren eigenen Beitrag zu leisten und konkrete Ideen und Wünsche anzubringen.
Kritiker. Sie sind zurückhaltender, skeptisch und in ihrer Abneigung gegen alles neue bisweilen auch überaus harsch.
Zwischen diesen beiden Gruppen liegt eine breite Masse Unvoreingenommener, die weder positiv noch negativ zum Projekt stehen.
Die Herausforderung für uns als Informationsarchitekten liegt darin, beide „Stimmungsmacher“ abzuholen. Diese müssen verstehen, was eine Informationsarchitektur in einem SharePoint Portal leisten kann und was nicht. Das heißt, wir müssen unseren Optimisten im Zweifelsfall etwas bremsen, ehrlich sein und ihm aufzeigen, dass vieles machbar ist, wir aber gleichzeitig immer an Rahmenbedingungen gebunden sind. Dem Kritiker hingegen müssen wir die Vorteile und Ausblicke liefern, die seine individuellen Problemstellungen lösen könnten, um ihn abzuholen. Wir müssen Ideen aufzeigen, die einen Nerv treffen, damit er uns zuhört.

Das Mitnehmen

Aus unserer Erfahrungen heraus wissen wir, wie hilfreich es sein kann, sich vor einem größeren Kick Off mit den Vertretern beider Gruppen in einem möglichst kleinen Rahmen zu treffen. Das fördert das persönliche Gespräch und auch kritische oder schwierige Themen können in einem späteren Termin offen besprochen werden. Bietet sich diese Möglichkeit nicht an oder lässt sie sich nicht umsetzen, kann es eine Möglichkeit sein, die Teilnehmer während eines Workshop Termins persönlich zur Seite zu nehmen und ein ungezwungenes, aber fachliches Gespräch zu führen. In jedem Fall sollte das Gespräch sowohl mit Kritikern, als auch mit Befürwortern jederzeit offen und proaktiv gesucht werden, nur so kann es im Projektverlauf zu einem offenen, klaren und damit ehrlichen Austausch von Meinungen und damit natürlich auch Anforderungen an das neue System kommen.

Strukturen lernen

Haben wir den ersten (oder auch mehrere erste Workshops) geschafft, liegt es meist am Informationsarchitekten Lösungen aufzuzeigen und eine Richtung auf Basis der erarbeiteten Ergebnisse zu weisen. Dieser Schritt ist erfahrungsgemäß der kritischste: Spätestens mit der ersten Präsentation von Ergebnissen oder auch nur Ansätzen, zeigt sich, ob wir unsere Nutzer verstanden haben.

Dabei ist die Herausforderung das, was wir von unseren User und Workshop Teilnehmern gelernt haben, auch rational einem Management zu vermitteln – ohne eben die persönlichen, individuellen Belange subjektiv zu äußern. Für beide Seiten, die Mitarbeiter, wie auch das Management, bietet sich meist in der Präsentation erster Ergebnisse, das erste Mal die Möglichkeit, das was sie schon immer sagen wollten endlich anhand konkreter Beispiele zu bestätigen – oder eben zu abzulehnen. Daher:

Immer Antworten auf Fragen bereit haben, die noch nicht gestellt wurden. Machen Sie sich im Vorfeld Gedanken, welche Fragen aufkommen könnten. Und seien sie noch so abwegig. Rechnen Sie mit allem. Begründungen für bestimmte Entscheidungen bereitlegen. Versuchen Sie kurz und knapp Ihre eigenen Gedankengänge zu erläutern. Was waren Vorteile und Nachteile und aus welchem Grund haben Sie sich letztlich für diese Lösung entschieden.
Unsicherheiten und Abwägungen offen äußern. Auch wir können nicht alles sehen und manchmal sind wir in bestimmten Punkten zu Recht unsicher, was sich in solchen Terminen klären lässt. Seien Sie also offen, wenn sie beispielsweise selbst nicht genau sagen können, wo ein bestimmter Inhalt verortet werden sollte oder um was es sich handelt. In der Regel haben Sie Fachpersonal vor sich, das weiterhelfen kann.

Fazit

Um unsere Nutzer erfolgreich von neuen Konzepten und Strukturen zu überzeugen, ist die frühe und transparente Einbindung aller Beteiligten, im Besonderen aber wie oben betont der Early Adopter und der Kritiker, wichtig.

Generell sollten wir immer vier Punkte im Hinterkopf behalten, die helfen, damit wir uns im Projektverlauf nicht in politischen Auseinandersetzungen wiederfinden:

Nicht jeder ist unser Verbündeter, auch wenn wir glauben, etwas Gutes für den Nutzer umzusetzen. Die Macht der Gewohnheit hat manchmal ein erstaunliches Gewicht.
Wir treffen auf Menschen, die tagtäglich mit Prozessen, Begrifflichkeiten und Inhalten arbeiten – Wir müssen lernen, ihre Sprache zu sprechen.
Wir sollten mutig sein. Gehen Sie auch einmal ungewöhnliche Wege, abseits des klassischen Requirements Engineerings oder des Prozess-Managements. Abwechslung dient der Kreativität.
Persönlichkeit schafft Transparenz. Wir sollten lernen wir selbst zu sein, proaktiv zu kommunizieren und bereit sein, gewisse Unsicherheiten einzugestehen. „Sicheres Auftreten bei völliger Ahnungslosigkeit“ führt nicht immer zum Ziel.
Vieles davon kann sicherlich nicht in einem ersten Termin in die Tat umgesetzt werden. Dennoch zeigt unsere Erfahrung: Je mehr wir nachfragen, hinterfragen oder auch recherchieren, umso näher rücken wir dem, worum es eigentlich gehen sollte: Den Nutzer unseres Systems. Als Informationsarchitekten müssen wir ihn im Blick behalten. Denn Strukturen werden erst gelebt, wenn wir die Nutzer davon überzeugen, nach neuen Strukturen zu arbeiten, wenn wir sie dazu bringen, Metadaten zu befüllen und gleichzeitig auch ihren Mehrwert zu verstehen und wenn wir auch uns selbst hinterfragen und Entscheidungen neu auslegen.

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